Der Klopp-Effekt: Was gute Führung mit Motivation und Spitzenleistung macht
Jürgen Klopp steht für Leidenschaft, Leistungsbereitschaft und eine besondere Art, Menschen zu erreichen. Was können Unternehmer und Führungskräfte daraus über Motivation, Vertrauen und den Umgang mit Leistungsdruck lernen?
Dr. Thomas Graf ordnet aktuelle Impulse aus psychologischer, wissenschaftlicher und unternehmerischer Perspektive ein.
Es war kein perfekter Auftakt. Und nach zwei Spielen zeigt sich noch deutlicher, warum gerade darin eine interessante Lektion über Führung liegen kann.
Am 24. September 2026 startete Jürgen Klopp als Bundestrainer mit einem 1:1 gegen die Niederlande. Drei Tage später folgte beim Heimdebüt gegen Griechenland ein enttäuschendes 0:1.
Die Kritik ließ nicht lange auf sich warten. Zu wenig Lösungen gegen einen tief stehenden Gegner, zu wenig Dominanz – und die Erkenntnis, dass auch ein Trainer wie Jürgen Klopp eine Mannschaft nicht innerhalb weniger Tage grundlegend verändern kann.
Interessant finde ich deshalb weniger das einzelne Ergebnis als seinen Umgang damit.
Nach dem ersten Spiel hatte Klopp Intensität, Bereitschaft und Leidenschaft seiner Mannschaft gelobt und gleichzeitig festgestellt: „Wir waren noch nicht in Richtung Perfektion unterwegs.“
Nach der Niederlage gegen Griechenland übernahm er Verantwortung für seine Entscheidungen. Die Aufstellung mit den vielen Wechseln gehe, so Klopp, auf seine Kappe. Gleichzeitig ordnete er die Niederlage als Teil eines Entwicklungsprozesses ein und machte deutlich, den eingeschlagenen Weg weitergehen zu wollen.
Anerkennen, was bereits funktioniert.
Benennen, was noch nicht funktioniert.
Verantwortung für eigene Entscheidungen übernehmen.
Und aus einem Rückschlag lernen, ohne bei der ersten Kritik den gesamten Weg infrage zu stellen.
Gute Führung erkennt man nicht nur daran, wie sie Erfolge erklärt. Besonders sichtbar wird sie darin, wie sie mit Rückschlägen, Kritik und eigener Verantwortung umgeht.
Natürlich ist eine Fußballnationalmannschaft kein Unternehmen. Trotzdem berührt Klopps Start als Bundestrainer eine Frage, die mich seit vielen Jahren beschäftigt:
Wie entstehen Bedingungen, unter denen Menschen nicht nur funktionieren, sondern motiviert sind, Verantwortung übernehmen und ihre Leistungsfähigkeit entfalten können?
Mit dieser Frage habe ich mich zunächst über viele Jahre in Management und Strategieberatung beschäftigt, später wissenschaftlich im Rahmen meiner Promotion über Mitarbeitermotivation und heute in meiner Arbeit mit Unternehmern und Führungskräften im Executive Coaching.
Eine einfache Antwort darauf gibt es nicht.
Und genau das ist vielleicht die wichtigste Erkenntnis.
Führung beginnt beim Menschen
Unternehmen werden nicht von Organigrammen, Prozessen oder Kennzahlen getragen.
Sie werden von Menschen getragen.
Von Menschen mit unterschiedlichen Persönlichkeiten, Erfahrungen, Motiven, Werten, Fähigkeiten, Bedürfnissen und Erwartungen.
Das klingt selbstverständlich. Im Führungsalltag wird es trotzdem erstaunlich leicht vergessen.
Ziele, Kennzahlen, Prozesse und Strategien sind notwendig. Aber umgesetzt werden sie am Ende immer von Menschen.
Deshalb reicht es aus meiner Sicht nicht, Führung ausschließlich aus der Perspektive von Zielvereinbarungen, Organigrammen oder Performance-Kennzahlen zu betrachten.
Gute Führung verbindet die Anforderungen einer Organisation mit den Menschen, die diese Anforderungen erfüllen sollen.
Dieser Gedanke entspricht auch meinem grundsätzlichen Menschenbild in Coaching und Psychotherapie: Jeder Mensch ist individuell.
Was den einen motiviert, kann bei einem anderen wirkungslos sein oder sogar das Gegenteil bewirken.
Der eine Mitarbeiter benötigt Freiraum.
Ein anderer zunächst mehr Orientierung.
Der eine liebt Wettbewerb.
Eine andere Mitarbeiterin entwickelt ihre beste Leistung eher in einem kooperativen Umfeld.
Manche Menschen wünschen sich sichtbare Anerkennung. Andere empfinden genau das als unangenehm.
Deshalb gibt es aus meiner Sicht auch nicht den einen Führungsstil, der bei jedem Menschen und in jeder Situation funktioniert.
Motivation lässt sich nicht befehlen
Eine Führungskraft kann Anwesenheit verlangen.
Sie kann Aufgaben verteilen.
Sie kann Prozesse definieren, Ziele vereinbaren und Ergebnisse kontrollieren.
Motivation selbst lässt sich jedoch nicht einfach anordnen.
Mit diesem Thema habe ich mich bereits wissenschaftlich intensiv beschäftigt. Im Mittelpunkt meiner Promotion stand das Zusammenspiel materieller und immaterieller Motivationsfaktoren und die Frage, unter welchen Bedingungen diese Motivation, Zufriedenheit und Leistungsverhalten fördern können.
Dabei ging es einerseits um materielle Anreize wie Vergütung oder leistungsbezogene Komponenten.
Mindestens ebenso interessant waren jedoch die immateriellen Bedingungen: Führung, Arbeitsinhalte, Anerkennung, Entwicklungsmöglichkeiten, Zusammenarbeit, Verantwortung und das persönliche Erleben der eigenen Tätigkeit.
Diese Verbindung halte ich bis heute für entscheidend.
Denn die häufig gestellte Frage
„Was motiviert Mitarbeiter mehr – Geld oder etwas anderes?“
greift zu kurz.
Materielle und immaterielle Faktoren sollten nicht vorschnell gegeneinander ausgespielt werden.
Eine große Meta-Analyse von Cerasoli, Nicklin und Ford untersuchte über vier Jahrzehnte Forschung hinweg 183 Datensätze mit insgesamt 212.468 Personen. Intrinsische Motivation erwies sich dabei als bedeutsamer Prädiktor von Leistung. Besonders interessant: Sie hing stärker mit der Qualität der Leistung zusammen, während externe Anreize stärker mit der Quantität von Leistung verbunden waren.
Die Autoren kommen gerade nicht zu dem Schluss, dass intrinsische Motivation und äußere Anreize grundsätzlich Gegenspieler sein müssen.
Für Führung bedeutet das:
Ein gutes Gehalt kann wichtig sein. Es ersetzt aber keine gute Führung.
Ein Bonus kann Leistung honorieren. Er erzeugt nicht automatisch Identifikation.
Ein attraktiver Titel kann Anerkennung vermitteln. Er beantwortet aber noch nicht die Frage, ob jemand seine Arbeit als sinnvoll erlebt.
Und Druck kann Menschen kurzfristig zu mehr Einsatz bewegen. Er schafft aber nicht zwangsläufig nachhaltige Motivation oder bessere Leistung.
Was Menschen wirklich motiviert
Eine der bedeutendsten psychologischen Theorien zur Motivation ist die Selbstbestimmungstheorie von Edward Deci und Richard Ryan.
Für die Arbeitswelt sind dabei insbesondere drei psychologische Grundbedürfnisse relevant:
Autonomie
Ich erlebe Handlungsspielraum und kann Einfluss auf mein Handeln nehmen.
Kompetenz
Ich kann meine Fähigkeiten einsetzen, etwas bewirken und mich weiterentwickeln.
Soziale Verbundenheit
Ich fühle mich zugehörig, respektiert und als Person wahrgenommen.
Die Forschung zur Selbstbestimmungstheorie zeigt Zusammenhänge zwischen der Unterstützung dieser Bedürfnisse, autonomer Motivation, hochwertiger Leistung und Wohlbefinden.
Überträgt man das auf Führung, ergeben sich drei erstaunlich einfache Fragen:
Traue ich meinen Mitarbeitern etwas zu?
Gebe ich ihnen tatsächlich Verantwortung?
Und erleben sie, dass ihr Beitrag gesehen wird?
Das bedeutet keineswegs, dass Führungskräfte möglichst wenig führen sollen.
Im Gegenteil.
Menschen benötigen Orientierung.
Aber Orientierung ist etwas anderes als Kontrolle.
Hoher Anspruch und Wertschätzung sind keine Gegensätze
Moderne, menschliche Führung wird manchmal missverstanden.
Als müsse eine gute Führungskraft möglichst jeden Druck vermeiden, ständig Verständnis zeigen und vor allem darauf achten, dass niemand sich unwohl fühlt.
Auch das wäre zu einfach.
Gerade leistungsorientierte Menschen wollen Herausforderungen.
Sie wollen etwas erreichen.
Sie wollen Verantwortung übernehmen, an schwierigen Aufgaben wachsen und erleben, dass ihnen etwas zugetraut wird.
Gute Führung braucht deshalb durchaus klare Erwartungen, anspruchsvolle Ziele, konstruktives Feedback, Verbindlichkeit, Entscheidungen und manchmal auch die klare Rückmeldung, dass eine Leistung noch nicht ausreicht.
Entscheidend ist jedoch, wie Menschen diesen Anspruch erleben.
Es macht psychologisch einen erheblichen Unterschied, ob jemand denkt:
„Ich darf keinen Fehler machen, sonst verliere ich das Vertrauen meines Vorgesetzten.“
oder:
„Von mir wird viel erwartet – und gleichzeitig traut man mir zu, dass ich diese Herausforderung bewältigen kann.“
Wertschätzung und Leistungsorientierung sind deshalb für mich keine Gegensätze.
Im besten Fall bedingen sie sich gegenseitig.
„Spaß unter Druck“ – eine bemerkenswerte Führungsbotschaft
Noch vor seinem ersten Länderspiel formulierte Klopp einen Satz, der aus psychologischer Sicht besonders interessant ist:
„Lektion Nummer eins: Wir lernen Spaß unter Druck zu haben.“
Darin steckt für mich ein wichtiger Gedanke.
Druck wird nicht geleugnet.
Er gehört zum Spitzensport – genauso wie er in vielen Führungspositionen Teil der Realität ist.
Ein Unternehmer muss Entscheidungen treffen, deren Folgen nicht vollständig vorhersehbar sind.
Eine Geschäftsführerin muss möglicherweise Verantwortung für Hunderte Mitarbeiter tragen.
Teams müssen Termine einhalten.
Führungskräfte müssen Konflikte austragen.
Und häufig müssen Entscheidungen getroffen werden, obwohl noch nicht alle Informationen vorliegen.
Die zentrale Frage kann deshalb nicht immer lauten:
Wie beseitige ich Druck?
Interessanter ist:
Wie kann ich lernen, unter Druck handlungsfähig zu bleiben?
Druck wird besonders problematisch, wenn Menschen das Gefühl entwickeln, ihm ausgeliefert zu sein.
Wenn jeder Fehler als persönliches Versagen erlebt wird.
Wenn permanent negative Konsequenzen drohen.
Oder wenn Anforderungen und eigene Handlungsmöglichkeiten dauerhaft nicht mehr zusammenpassen.
Gute Führung kann äußeren Druck nicht immer beseitigen.
Sie kann jedoch erheblichen Einfluss darauf nehmen, wie dieser Druck erlebt und verarbeitet wird.
Das gilt übrigens nicht nur für Mitarbeiter.
Es gilt ebenso für die Führungskraft selbst.
Vertrauen heißt nicht Beliebigkeit
Auch Vertrauen wird in der Führungsdiskussion manchmal missverstanden.
Vertrauen bedeutet nicht:
Jeder macht einfach, was er will.
Mitarbeiter brauchen Orientierung. Sie müssen wissen, welches Ziel verfolgt wird, welche Verantwortung sie tragen und welche Erwartungen bestehen.
Innerhalb dieses Rahmens benötigen sie jedoch Handlungsspielraum.
Wer jede Entscheidung kontrolliert, jede Abweichung kommentiert und jedes Problem selbst lösen möchte, darf sich nicht wundern, wenn Mitarbeiter irgendwann genau das lernen:
Warten, bis der Chef entscheidet.
Eigeninitiative sinkt.
Entscheidungen werden nach oben delegiert.
Verantwortung wird vorsichtshalber vermieden.
Und ausgerechnet die Führungskraft, die alles kontrollieren wollte, wird irgendwann zum Flaschenhals ihrer eigenen Organisation.
Vertrauen bedeutet deshalb nicht, auf Führung zu verzichten. Vertrauen bedeutet, Verantwortung tatsächlich zu übertragen.
Gute Führung gibt Orientierung – ohne Eigenverantwortung abzunehmen
Dieser Gedanke prägt auch meinen Coaching-Ansatz.
Ich verstehe Executive Coaching nicht als Situation, in der ein externer Coach einem erfahrenen Unternehmer oder einer Führungskraft erklärt, wie sein oder ihr Unternehmen oder Leben zu funktionieren hat.
Meine Aufgabe sehe ich vielmehr darin, einen strukturierten und vertraulichen Reflexionsraum zu schaffen.
Fragen zu stellen.
Perspektiven zu erweitern.
Muster sichtbar zu machen.
Widersprüche aufzudecken.
Ressourcen zu aktivieren.
Und manchmal auch Dinge anzusprechen, die im eigenen beruflichen Umfeld kaum jemand offen anspricht.
Die Entscheidung bleibt beim Menschen selbst.
Denn wer Verantwortung trägt, muss am Ende auch die eigene Lösung vertreten können.
Menschen sind die Experten für ihr eigenes Leben. Coaching kann dabei unterstützen, neue Perspektiven zu gewinnen und eigene stimmige Lösungen zu entwickeln.
Dasselbe Prinzip halte ich in guter Führung für wertvoll:
Nicht jede Lösung vorgeben – sondern Bedingungen schaffen, unter denen Menschen gute eigene Lösungen entwickeln können.
Das ist nicht weniger Führung.
Es ist anspruchsvollere Führung.
Psychologische Sicherheit: Wenn Probleme angesprochen werden dürfen
Für leistungsfähige Teams ist noch etwas anderes entscheidend:
Menschen müssen Probleme ansprechen können.
Die Harvard-Professorin Amy Edmondson prägte hierfür den Begriff der psychologischen Sicherheit.
Gemeint ist vereinfacht ein gemeinsames Erleben innerhalb eines Teams, dass zwischenmenschliche Risiken eingegangen werden können – beispielsweise eine kritische Frage zu stellen, eine Unsicherheit zuzugeben oder einen Fehler anzusprechen.
In ihrer grundlegenden Untersuchung von Arbeitsteams zeigte Edmondson einen Zusammenhang zwischen psychologischer Sicherheit und Lernverhalten.
Das bedeutet ausdrücklich nicht, dass Fehler folgenlos bleiben müssen oder Leistung unwichtig wird.
Es bedeutet etwas viel Grundsätzlicheres:
Ein Unternehmen kann nur aus Problemen lernen, über die gesprochen werden darf.
Eine Führungskultur, in der schlechte Nachrichten bestraft werden, beseitigt deshalb nicht die schlechten Nachrichten.
Sie sorgt möglicherweise lediglich dafür, dass die Führungskraft sie später erfährt.
Für Unternehmer und Führungskräfte ist das besonders relevant.
Wer möchte, dass Mitarbeiter Verantwortung übernehmen, muss auch damit umgehen können, dass diese Mitarbeiter gelegentlich anderer Meinung sind.
44 Spieler – und die Frage nach individueller Führung
Klopp sorgte bereits mit seiner ersten Kadernominierung für Aufmerksamkeit.
Für die ersten vier Spiele der Nations League berief er insgesamt 44 Spieler in zwei unterschiedliche Kader. Die erste Auswahl bestand aus 24 Spielern, für die späteren Begegnungen wurden weitere 20 Spieler vorgesehen.
Klopp erklärte dabei unter anderem, möglichst viele Spieler kennenlernen zu wollen. Einzelne Entscheidungen seien zudem bewusst auf die persönliche Situation bestimmter Spieler abgestimmt worden.
Das ist aus Führungsperspektive interessant.
Nicht jeder Mensch benötigt zu jedem Zeitpunkt dasselbe.
Gleichzeitig zeigt die Niederlage gegen Griechenland auch die andere Seite eines solchen Ansatzes.
Klopp veränderte seine Startelf gegenüber dem 1:1 in den Niederlanden auf fünf Positionen. Nach der Niederlage übernahm er dafür ausdrücklich die Verantwortung: „Die Aufstellung mit den vielen Wechseln geht auf meine Kappe.“
Das ist aus meiner Sicht ein wichtiger Führungsaspekt.
Neue Wege können Reibung erzeugen.
Entscheidungen können sich als richtig erweisen – oder müssen nach neuen Erfahrungen angepasst werden.
Wer einen ungewöhnlichen Weg wählt, sollte deshalb auch bereit sein, Verantwortung für dessen Konsequenzen zu übernehmen.
Gerade nach einem Rückschlag wird Führung interessant:
Was lerne ich daraus?
Was passe ich an?
Und woran halte ich fest, obwohl das kurzfristige Ergebnis noch nicht stimmt?
Klopp selbst sprach nach der Niederlage von einem Teil des Prozesses und kündigte an, den eingeschlagenen Weg weiterzugehen.
Auch in Unternehmen wird Leistungsfähigkeit häufig noch sehr statisch gedacht.
Wer leistungsstark ist, bekommt mehr Aufgaben.
Wer mehr Aufgaben bewältigt, bekommt noch mehr Verantwortung.
Und wer lange Belastungen aushält, gilt schnell als besonders belastbar.
Das kann lange gut funktionieren.
Bis es irgendwann nicht mehr funktioniert.
Spitzenleistung bedeutet deshalb nicht automatisch maximale Dauerbelastung.
Leistungsfähigkeit braucht auch Regeneration, unterschiedliche Rollen und manchmal die bewusste Entscheidung, Ressourcen gezielt einzusetzen.
Gerade bei dauerhaft hoher beruflicher Beanspruchung kann die Grenze zwischen Engagement und Burnout und Erschöpfung zunehmend verschwimmen.
Eine gute Führungskraft sollte deshalb nicht nur erkennen, wann sie Leistung fordert.
Sie sollte auch erkennen, wann Belastung beginnt, Leistung zu beeinträchtigen.
Und wer motiviert eigentlich die Führungskraft?
Bei allen Diskussionen über Mitarbeitermotivation wird eine Gruppe erstaunlich häufig vergessen:
die Führungskräfte selbst.
Von ihnen wird erwartet, dass sie Orientierung geben, Entscheidungen treffen, Konflikte lösen, Veränderungen gestalten, Mitarbeiter entwickeln und auch unter Unsicherheit souverän bleiben.
Doch Unternehmer und Führungskräfte sind nicht nur Funktionsträger.
Sie sind ebenfalls Menschen.
Auch sie erleben Zweifel.
Auch sie können Motivation verlieren.
Auch sie geraten unter Druck.
Auch sie können erschöpft sein.
Und je höher die Position, desto schwieriger kann es werden, darüber offen zu sprechen.
Mitarbeiter sind nicht für jede Unsicherheit die richtigen Gesprächspartner.
Im Kollegenkreis bestehen manchmal Interessen und Abhängigkeiten.
Und das private Umfeld kann komplexe unternehmerische Situationen nicht immer nachvollziehen.
Genau hier kann Executive Coaching einen besonderen Wert haben:
als vertraulicher Reflexionsraum auf Augenhöhe, in dem wirtschaftliche Realität, Persönlichkeit und psychologische Prozesse gemeinsam betrachtet werden können.
In meiner Arbeit verbinde ich dabei psychologisches Verständnis mit meiner langjährigen Erfahrung aus Management und Strategieberatung.
Es geht mir nicht um standardisierte Selbstoptimierung.
Es geht um individuelle Lösungen, die zur Persönlichkeit, zur jeweiligen Situation und zu den konkreten Zielen eines Menschen passen.
Sieben Impulse für Führungskräfte aus dem „Klopp-Effekt“
Was lässt sich also aus dem aktuellen Beispiel ableiten – ohne Fußball und Unternehmensführung gleichzusetzen?
1. Sehen Sie den Menschen hinter seiner Funktion
Mitarbeiter sind keine austauschbaren Leistungseinheiten. Persönlichkeit, Motive und individuelle Stärken beeinflussen, wie Menschen geführt werden und ihre Leistung entfalten können.
2. Verbinden Sie Anspruch mit Zutrauen
Hohe Erwartungen können motivierend sein, wenn gleichzeitig vermittelt wird:
Ich traue Ihnen zu, diese Aufgabe zu bewältigen.
3. Denken Sie Motivation breiter als Geld und Bonus
Materielle Anreize sind wichtig. Motivation entsteht jedoch aus einem komplexeren Zusammenspiel von Rahmenbedingungen, Anerkennung, Autonomie, Kompetenz, Zugehörigkeit und persönlichen Motiven.
4. Übertragen Sie Verantwortung wirklich
Wer Eigenverantwortung möchte, muss akzeptieren, dass nicht jede Entscheidung exakt so getroffen wird, wie man sie selbst getroffen hätte.
5. Machen Sie Probleme besprechbar
Fehler und Zweifel verschwinden nicht dadurch, dass niemand darüber spricht. Eine lernfähige Organisation braucht eine Kultur, in der relevante Probleme angesprochen werden können.
6. Verwechseln Sie Spitzenleistung nicht mit Dauerbelastung
Belastbarkeit ist eine wertvolle Ressource.
Sie ist aber nicht unbegrenzt.
Regeneration gehört zur Leistungsfähigkeit – nicht zu ihrem Gegenteil.
7. Reflektieren Sie Ihre eigene Motivation
Wer andere Menschen führen möchte, sollte auch verstehen, was ihn selbst antreibt, unter Druck setzt und möglicherweise blockiert.
Fazit: Am Ende führen wir Menschen
Der viel zitierte „Klopp-Effekt“ ist natürlich kein psychologischer Fachbegriff.
Und es wäre unseriös, nach zwei Spielen bereits beurteilen zu wollen, wie erfolgreich Klopps Ansatz als Bundestrainer langfristig sein wird.
Ein Unentschieden und eine Niederlage liefern dafür ebenso wenig eine endgültige Antwort wie zwei Siege.
Interessant ist etwas anderes.
Seine ersten Aussagen und Entscheidungen – und inzwischen auch sein Umgang mit einem ersten Rückschlag – geben Anlass, über eine grundsätzliche Frage moderner Führung nachzudenken:
Wie gelingt es, hohe Leistungsansprüche mit Motivation, Vertrauen und Menschlichkeit zu verbinden?
Meine Beschäftigung mit dieser Frage begann lange vor meiner heutigen Coachingarbeit – zunächst in Management und Strategieberatung und später wissenschaftlich mit den Bedingungen von Mitarbeitermotivation.
Eine Erkenntnis daraus begleitet mich bis heute:
Menschen lassen sich nicht auf einen einzelnen Motivationsfaktor reduzieren.
Motivation entsteht aus einem Zusammenspiel.
Zwischen äußeren Rahmenbedingungen und inneren Motiven.
Zwischen Anspruch und Anerkennung.
Zwischen Autonomie und Orientierung.
Zwischen individueller Persönlichkeit und gemeinsamem Ziel.
Und zwischen Leistung und der Erfahrung, als Mensch wahrgenommen zu werden.
Vielleicht besteht genau darin eine der anspruchsvollsten Aufgaben von Führung:
Menschen nicht weniger zu fordern – sondern sie so zu führen, dass sie ihre Fähigkeiten, ihre Motivation und ihre Verantwortung möglichst gut einbringen können.
„Denn am Ende führen wir keine Kennzahlen. Wir führen Menschen.“
Fazit: Am Ende führen wir Menschen
Der viel zitierte „Klopp-Effekt“ ist natürlich kein psychologischer Fachbegriff.
Und es wäre unseriös, nach zwei Spielen bereits beurteilen zu wollen, wie erfolgreich Klopps Ansatz als Bundestrainer langfristig sein wird.
Ein Unentschieden und eine Niederlage liefern dafür ebenso wenig eine endgültige Antwort wie zwei Siege.
Interessant ist etwas anderes.
Seine ersten Aussagen und Entscheidungen – und inzwischen auch sein Umgang mit einem ersten Rückschlag – geben Anlass, über eine grundsätzliche Frage moderner Führung nachzudenken:
Wie gelingt es, hohe Leistungsansprüche mit Motivation, Vertrauen und Menschlichkeit zu verbinden?
Meine Beschäftigung mit dieser Frage begann lange vor meiner heutigen Coachingarbeit – zunächst in Management und Strategieberatung und später wissenschaftlich mit den Bedingungen von Mitarbeitermotivation.
Eine Erkenntnis daraus begleitet mich bis heute:
Menschen lassen sich nicht auf einen einzelnen Motivationsfaktor reduzieren.
Motivation entsteht aus einem Zusammenspiel.
Zwischen äußeren Rahmenbedingungen und inneren Motiven.
Zwischen Anspruch und Anerkennung.
Zwischen Autonomie und Orientierung.
Zwischen individueller Persönlichkeit und gemeinsamem Ziel.
Und zwischen Leistung und der Erfahrung, als Mensch wahrgenommen zu werden.
Vielleicht besteht genau darin eine der anspruchsvollsten Aufgaben von Führung:
Menschen nicht weniger zu fordern – sondern sie so zu führen, dass sie ihre Fähigkeiten, ihre Motivation und ihre Verantwortung möglichst gut einbringen können.
Denn am Ende führen wir keine Kennzahlen. Wir führen Menschen.
Über den Autor
Dr. Thomas Graf, PhD · Diplom Kaufmann (LMU) · Heilpraktiker für Psychotherapie
Dr. Thomas Graf begleitet Unternehmer, Führungskräfte und Persönlichkeiten in verantwortungsvollen Positionen im Executive Coaching.
Sein Ansatz verbindet psychologisches Verständnis mit langjähriger Erfahrung aus Management und Strategieberatung.
Im Rahmen seiner Promotion beschäftigte er sich wissenschaftlich intensiv mit Mitarbeitermotivation sowie dem Zusammenspiel materieller und immaterieller Motivationsfaktoren.
Quellen und weiterführende Literatur
Deutscher Fußball-Bund (DFB), 28.09.2026:
Klopp: „Wir werden den Weg weitergehen“.
Klopps Einordnung nach der 0:1-Niederlage gegen Griechenland und seine Einschätzung des weiteren Entwicklungsprozesses.
Deutscher Fußball-Bund (DFB), 27.09.2026:
Klopp: „Verlieren darfst du das Spiel nicht“.
Reaktionen nach der Niederlage gegen Griechenland; Klopp übernimmt darin unter anderem die Verantwortung für die zahlreichen Veränderungen in der Startelf.
Deutscher Fußball-Bund (DFB), 27.09.2026:
DFB-Team unterliegt Griechenland bei Klopps Heimdebüt.
Spielbericht zur 0:1-Niederlage im zweiten Nations-League-Spiel unter Jürgen Klopp.
Deutscher Fußball-Bund (DFB), 25.09.2026:
Klopp: „Wir waren noch nicht in Richtung Perfektion unterwegs“.
Interview nach dem ersten Länderspiel unter Jürgen Klopp.
Deutscher Fußball-Bund (DFB), 17.09.2026:
„Jungs dabei, die überraschen“: Klopp hat „etwas gesehen in ihnen“.
Aussagen zur Kadernominierung, Entwicklung von Spielern, individuellem Umgang und zum Thema Druck.
Deutscher Fußball-Bund (DFB), 17.09.2026:
Bundestrainer Klopp beruft erstes Aufgebot für Nations League.
Informationen zur Nominierung von insgesamt 44 Spielern in zwei Kadern.
Cerasoli, C. P., Nicklin, J. M. & Ford, M. T. (2014):
Intrinsic motivation and extrinsic incentives jointly predict performance: A 40-year meta-analysis.
Psychological Bulletin, 140(4), 980–1008. DOI: 10.1037/a0035661.
Deci, E. L., Olafsen, A. H. & Ryan, R. M. (2017):
Self-Determination Theory in Work Organizations: The State of a Science.
Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 19–43. DOI: 10.1146/annurev-orgpsych-032516-113108.
Edmondson, A. (1999):
Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams.
Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. DOI: 10.2307/2666999.